Robert Allen-Horton: “En España tenemos un serio problema de movilidad de los directivos”

Con cuarenta búsquedas anuales a sus espaldas, Miguel de Gomis, Alfonso Vericat y Pilar Cardenal, los tres socios de Robert Allen-Horton (que a pesar de su nombre cuenta con esencias españolas), tienen claro que las empresas acuden a ellos cuando se trata de un asunto difícil que no pueden resolver por sí mismas. “Nosotros colocamos a personas que ya están trabajando y que no buscan otro empleo, por lo que les atraemos por el reto profesional y no por el dinero”, comenta Miguel de Gomis. Tras entrevistar a cientos de candidatos, su opinión sobre el nivel directivo en España es muy alentadora. “El nivel de los ejecutivos es muy bueno, tanto en formación, como en su capacitación profesional, en idiomas y visión estratégica; el único problema es que cada vez tienen menos disponibilidad para moverse, e incluso a veces resulta más fácil que se trasladen a París o Nueva York a que cambien de comunidad autónoma; el problema de movilidad es serio, y el motivo es que pesa mucho la variable de la calidad de vida”, asegura Alfonso Vericat.

Búsquedas limitadas

Una de las claves del éxito de Robert Allen-Horton se encuentra en la autolimitación de búsquedas por socio, que se reduce a catorce al año, una labor en la que están apoyados por un analista (técnicamente denominado researcher) y un administrativo. “Con esta política resulta más fácil encontrar al candidato ideal”, explica Miguel de Gomis, quien añade que en los últimos quince años sólo han tenido que repetir la búsqueda, porque el candidato propuesto no ha encajado en la nueva compañía, en tres ocasiones.

“Si el grado de fracaso fuera alto, el coste de oportunidad para la empresa también lo sería, por eso tenemos una obligación moral para con la empresa, que es la que paga, y para el candidato, porque normalmente le estamos proponiendo un cambio profesional en el que si se equivoca le resultaría mejor no moverse”, dice De Gomis. Por este motivo, además de conocer muy bien el perfil del candidato buscado, desde la empresa de cazatalentos tratan de disponer de todos los datos de las personas propuestas, indagando entre sus ex compañeros, jefes y subordinados sobre sus puntos fuertes y débiles. Y, curiosamente, el nivel de respuesta de las personas allegadas a los directivos es alto. “Nadie quiere quedar mal con un head hunter, además, la gente entiende que si un directivo cambia de responsabilidad y se equivoca, es peor, por lo que se muestran sinceros”, señala De Gomis.

Para algunos puestos la selección del ejecutivo ideal no resulta sencilla. Así, en uno de los procesos que han llevado a cabo recientemente tuvieron que mirar a 250 candidatos potenciales y realizar 42 entrevistas para presentar al cliente tres candidatos entre los que escoger, aunque habitualmente no se llegan a esos extremos y se tarda alrededor de dos meses en concluir una selección.

Para realizar este trabajo se apoyan en una base de datos propia y en un modelo de entrevistas que marca su estrategia de búsqueda, que sólo tiene la limitación de no poder tocar a los directivos de sus propios clientes. Todo esto tiene un precio que ronda un tercio del salario bruto anual del directivo buscado, aunque en el caso de Robert Allen-Horton no se inician procesos de búsqueda para ejecutivos que cobren menos de 72.000 euros. “La razón fundamental para buscar un directivo a través de un head hunter es que si ficha a la persona idónea ésa decisión influye en la cuenta de explotación”, destaca Alfonso Vericat. Cuando una sociedad pretende hacerlo directamente se encuentra con muchas dificultades, puesto que quizá la persona que da con el perfil buscado no se ha planteado cambiar y no respondería a un oferta directa, pero sí que se sentaría con un cazatalentos, que intentará venderle un proyecto profesional atractivo.

“Ahora, para acceder a los directivos de primer nivel la única vía es a través de un head hunter, porque se trata de procesos que exigen mucha profesionalidad y discreción”, afirma Alfonso Vericat, quien recuerda que, en ocasiones, se cruza en un aeropuerto con una persona que sólo conoce por un proceso de selección y evita tomar la iniciativa en el saludo para no comprometerle.

Miguel y Alfonso coinciden en que “resulta difícil que un directivo no quiera conocer a un head hunter, aunque no quiera cambiar de compañía”. Además, en la mayoría de los casos el cambio se produce porque se asume un reto profesional o se da un salto de responsabilidad, aunque luego se produzca una obvia mejora económica.

El inofensivo currículum

Miguel de Gomis aconseja a los altos ejecutivos que “hagan un buen currículum donde destaquen sus logros y lo envíen a todos los grandes cazatalentos, tanto si son buenos, malos o regulares, porque nunca se sabe por donde puede venir una buena oferta y el hecho de enviar un currículum no compromete a nada, es distinto a contestar un anuncio, incluso hay directivos que lo envían cuando cambian de empresa para que las bases de datos estén actualizadas”.

La empresa familiar

“La empresa familiar ha cambiado en los últimos años de mentalidad y ha visto la necesidad de profesionalizar sus cuadros directivos y de introducir a independientes en su consejo”, comenta Miguel de Gomis. Aunque se trate de un cliente que, en ocasiones recela de estos procesos, De Gomis reconoce que es “enormemente fiel” porque se llega a conocer a fondo su cultura y eso facilita la búsqueda de un perfil adecuado, lo que redunda en el éxito del negocio en el futuro. Pero no siempre ha sido así. “Hace unos años pensaban que nos dedicábamos a robar ejecutivos a otras empresas, cuando lo que hacemos es ayudar a que las empresas estén mejor dirigidas y a los directivos a que desarrollen su carrera profesional con cierta coherencia”, explica el socio fundador de Robert Allen-Horton.

Pero no todos sirven para optar a puestos directivos en empresas familiares. “Nosotros no propondríamos para dirigir una empresa familiar a alguien procedente de una multinacional que no hubiera trabajado antes en una sociedad de carácter familiar o que no conozca su funcionamiento, porque será difícil que se adapte o que entienda situaciones como que el propietario se ocupe de gestiones muy específicas o que le puentee para conocer la marcha de una negociación”, explica De Gomis. Pero al mismo tiempo la empresa también debe abrir su cultura si quiere atraer a buenos directivos.